Повышение эффективности работы, высокая мотивация труда сотрудников является одной из главных задач любой компании.
«Умение управлять людьми — это товар, который можно купить точно так же, как мы покупем сахар или кофе. И я заплачу за такое умение больше, чем за что-либо другое на свете,» — говорил один из величайших менеджеров прошлого Джон Рокфеллер.
Как следствие многих субъективных и объективных обстоятельств, отсутствие этого умения — одна из основных причин неустойчивой, мягко говоря, работы многих отечественных компаний.
Мир еще не придумал лучшего механизма управления персоналом, чем методы материального стимулирования. И сколько бы нам не вдалбливали западные и наши прозападные специалисты про главенство нематериального стимулирования над выплатой «живых» денег, 80-90% стимулов к высокопроизводительному труду в условиях развивающейся рыночной экономики составляет заработная плата. Именно такие результаты показало исследование, которое было проведено в Украине с 20 октября по 20 ноября 2003 года Консалтинго-тренинговым центром SEVEN.
Новые подходы к стимулированию предполагают отказ от традиционных повременных систем или оплаты по коэффициенту сложности и т. п., а также их замену на оплату труда, состоящую из двух компонентов: базовой ставки и дополнительных стимулирующих выплат, зависящих от индивидуальных результатов и/или эффективности работы подразделения/компании.
Поиск и внедрение эффективной схемы мотивации в первую очередь зависит от компетентности, которой обладает менеджер по персоналу и топ-менеджеры компании, от их теоретической подготовки и практических навыков. Незнание основополагающих принципов стимулирования проявляется довольно часто.
Кто-то ставки назначает исходя из возможностей (?!) его предприятия, другие платят в зависимости от рыночной цены изготовляемых изделий (я знаю и таких). Лично знаком с руководителями малого и среднего бизнеса, которые в оплате труда стараются придерживаться тарифных сеток, рекомендованных для бюджетных организаций.
Руководитель одной из Крымских производственно-коммерческой фирм («У меня два высших образования…») платит своим менеджерам по продажам (сделки проводятся в России, Казахстане и т. п.; номенклатура товаров очень разнообразна, а уровень фирм-покупателей постоянно варьируется) жесткие «оклады жалованья» — независимо от результатов продаж. И при этом он бесконечно жалуется, что может производить значительно больше, чем они продают…
Тут впору вспомнить популярное в прошлом (а у многих работников — и сегодня): «Они думают, что они нам платят… Так пусть думают, что мы им работаем!» Подобный подход к оплате труда, по мнению компетентных специалистов в управлении персоналом, — либо проявление волюнтаризма, либо недомыслие.
Закон профессиональной практики Дрю:
Кто платит меньше всех, больше всех жалуется.
Украина и другие постсоветские государства являются уникальными странами в том смысле, что у нас на общегосударственном уровне разрабатываются межотраслевые сетки окладов и часовых тарифных ставок, не учитывающих при этом индивидуальных запросов отдельной компании.
Традиционная система оплаты труда, доставшаяся нам в наследство от плановой экономики — единственная не претерпевшая каких бы то ни было кардинальных изменений со времен 30-х годов.
Обычно работники недовольны не столько величиной зарплаты, сколько ее несправедливостью, отсутствием ее связи с результатами их труда, хаосом в соотношении зарплат специалистов разных подразделений, резкой разницей в зарплате однородных специалистов на предприятиях одного региона. Отсюда — текучесть кадров, нестабильность коллективов, потери предприятия на обучении постоянно обновляющихся кадров и т. д.
Наиболее остро проблемы материального стимулирования проявляют себя на малых и средних предприятиях, где практически все работники — «многостаночники», т. е. выполняют подчас несколько различных по характеру функций, отвечают за решение сразу нескольких задач.
Они неплохо осведомлены о рыночной ситуации с оплатой аналогичных специалистов и хотят получать за свой труд справедливую и оправданную, по их мнению, заработную плату.
Во многих странах Западной Европы, а также в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение. Эти методы и опыт могут быть перенесены — и с успехом переносятся — на отечественную почву.
Сейчас вместе с процессами экономического роста и относительной стабилизации в экономике постсоветских стран и у нас обозначился существенный перелом в этой сфере.
Судя по многочисленным публикациям в украинских и российских деловых изданиях, специалисты-разработчики современных систем оплаты труда, при всем разнообразии подходов, едины в том, что:
- Тарифно-окладная система безнадежно устарела и не отвечает реалиям сегодняшнего дня.
- Направленность системы стимулирования должна соответствовать тактике и стратегии управления предприятием, его подразделениями и персоналом. Расстановка приоритетов между различными заданиями должна производиться не административными методами (периодическими «накачками»), а иметь объективный экономический характер.
- Стимулирующие выплаты должны быть тесно увязаны с индивидуальными и коллективными результатами.
- Их величина должна быть для работника существенной и значимой.
- Рост заработной платы относительно роста производительности труда (результативности продаж) должен быть регулируемым в соответствии с задачами п��анирования.
- Система стимулирования должна признаваться работниками понятной и справедливой.
(далее…)
